La performance collective : quel accompagnement ?

«Il n'existe que deux types d'hommes : ceux qui mettent un couvercle sur la marmite et ceux qui mettent le feu dessous»

Jean-Louis Barreau

Pour réussir ensemble, il suffit de faire ce que les meilleures équipes font, sans se poser de questions. Quand j’entends cette phrase, elle me parait frappée au coin du bon sens, simple à comprendre et à mettre en œuvre. Or, cette méthode ne marche pas. Si elle marchait, il n’y aurait qu’une seule meilleure façon d’accompagner la performance collective. Mais dans les faits, chaque équipe, chaque entreprise, chaque contexte est spécifique. Et si l’expérience n’était qu’un peigne pour le chauve ?

Cette croyance limite donc la performance collective : il existerait un idéal à atteindre dans le domaine des comportements et du management de la performance collective, une meilleure pratique à reproduire. S’il existait une bonne manière de manager, cela reviendrait à être dans le déni de la spécificité des situations, des équipes et des individus. Or, pour réussir nous avons besoin d’acteurs, pas d’imitateurs.

Le coaching d’équipe permet de travailler cette croyance et d’accompagner les équipes en renforçant leur identité, leur originalité, leur talent spécifique et leur chemin personnel pour obtenir les résultats concrets souhaités.

Coacher une équipe consiste donc à l’accompagner pour qu’elle apporte elle-même ses propres réponses aux questions qu’elle se pose ou aux défis, aux challenges et aux problématiques qu’elle rencontre. Le coaching d’équipe envisage l’ensemble d’un groupe d’individus dans leur environnement, dans une vision globale et non dans une vision linéaire de cause à effet, comme par exemple pour une résolution de conflit entre deux membres d’une équipe.

Le coaché est donc l’équipe. Mais l’équipe existe-t-elle ? Si un groupe dépasse la simple somme de ses membres. Si nous pouvons parler de synergie, d’intelligence collective, d’esprit d’équipe, de recherche du sens commun et d’inconscient collectif. S’il existe une entité « équipe » qui vit, s’exprime et agit, alors il est possible de travailler sur ce plus et de coacher ce sujet équipe : le coaching d’équipe peut exister.

Que fait un coach quand il accompagne une équipe ?

La méthode du coach d’équipe consiste d’abord à écouter ce que dit l’équipe, comment elle le dit et qui le dit dans l’équipe. Le coach d’équipe est le miroir qui permet à l’équipe de visualiser son propre système de représentation, d’identifier les points forts et les dysfonctionnements dans sa perception de la réalité, de faire évoluer ses processus de fonctionnement et, plus généralement, d’inventer ses propres solutions.

Le coach d’équipe n’est donc pas l’expert des processus propres à l’équipe ni du contenu de ce qu’elle doit produire en tant qu’équipe, des résultats à atteindre ou des chemins pour y parvenir. Il l’accompagne afin qu’elle détermine elle-même ses propres choix. Il a une obligation de moyens et non de résultats.

Le coaching d’équipe est très opérationnel, c’est une co-élaboration avec l’équipe. Le coach co-construit l’intervention avec son client – l’équipe – afin de trouver le meilleur chemin – selon les critères de l’équipe – afin d’atteindre les résultats souhaités. Le coach d’équipe agit sur la réussite du projet de l’équipe. La question n’est pas la construction, la motivation ou la cohésion de l’équipe, mais bien comment elle va réussir à atteindre ce que le système attend d’elle et qu’elle s’est appropriée.

Un manager peut également pratiquer le coaching avec son équipe s’il a reçu une formation préalable et pour certaines problématiques particulières, comme il peut le faire pour un collaborateur. Cette ouverture est d’autant plus intéressante que 90% du temps du manager est collectif. Le coaching d’équipe devient ainsi une compétence du manager pour l’aider à gagner la bataille des talents : les meilleurs talents sont attirés par les équipes qui leur offrent un espace pertinent afin de renforcer leur employabilité.

Le coach d’équipe est bio dégradable. Il a réussi sa mission quand l’équipe décide de se séparer de lui.

En conclusion, ce ne sont pas les bénéfices attendus par l’équipe qui déclenchent le changement, mais la compréhension de ce que le changement permettra de conserver. En France, la mythologie de la révolution dénature notre vision du changement. Nous sommes enclins à ne considérer que les bouleversements, tout en les redoutant, ce qui nous empêche souvent d’aborder la nature du changement. On ne change jamais que pour ne pas changer, pour préserver son identité, ce à quoi on tient le plus. Encore faut-il connaître ce à quoi l’on donne le plus de prix et qui justifie les sacrifices que demande le changement. Que voulons-nous garder de nous-mêmes dans le monde de demain ? Un changement réussi implique donc d’identifier clairement ce que nous souhaitons conserver, donc ne pas changer. Ce qui anime le monde, c’est l’interaction des différences, leur acceptation ou leur rejet. L’uniformité conduit à la mort. La vie naît de la diversité.

Les stades de développement d’une équipe
(selon John WHITMORE)

Depuis sa formation jusqu’à son niveau de performance optimale, une équipe évolue selon trois stades de maturité : l’inclusion, l’affirmation et la coopération.
Le rôle du coach d’équipe est d’accélérer ce processus.

L’inclusion (ou intégration par opposition à exclusion)

C’est le stade initial, celui où chaque membre vérifie s’il a le sentiment de faire partie de l’équipe, d’être inclus.
S’il y a un leader désigné, les membres chercheront auprès de lui appui et reconnaissance.
Energie inhibée, tournée vers soi. Dépendance. Besoin d’appartenance et d’être important.

L’affirmation de soi (ou contrôle, pouvoir et influence)
C’est une phase d’expression du pouvoir individuel et d’expansion des limites territoriales de chacun. Comme les animaux qui marquent leur territoire, c’est le moment où s’élabore l’ordre hiérarchique, la définition des rôles et des fonctions. Il est essentiel que le chef laisse s’exprimer les énergies agressives même si elles le remettent en question.
La plupart des équipes restent à ce stade.
Energie investie dans la compétition interne. Indépendance. Besoin de reconnaissance et d’être compétent).

La coopération (ou proximité, ouverture et amour)

Les qualités d’une équipe à ce stade sont souvent : entraide, aptitude à coopérer, confiance, adaptabilité, patience, cordialité, engagement, courage, humour, enthousiasme, altruisme.
Les leaders laissent une certaine dose de tension dynamique car le risque, à ce stade, est que l’équipe prenne trop d’importance, entraînant excès de confort et impossibilité d’exprimer la moindre dissidence.
Les équipes performantes à moyen terme fonctionnent souvent en coopération.
Energie dirigée vers des buts extérieurs communs. Interdépendance. Besoin d’accomplissement et d’être apprécié.

Les limites entres ces trois stades sont floues et s’interpénètrent. Le niveau de développement et l’état d’esprit de l’équipe peuvent fluctuer à la faveur du moindre changement dans sa composition.

Le coaching d’équipe est donc essentiel pour accompagner les équipiers à agir ensemble efficacement et harmonieusement.

Options pour atteindre le stade de la coopération

• Convenir après discussion d’un ensemble d’objectifs communs à toute l’équipe
• Définir d’un commun accord une liste de règles de base ou de principes de travail qui soient approuvés par tous
• Prévoir du temps consacré à l’amélioration de la cohésion de l’équipe
• Instituer des systèmes d’entraide (au besoin confidentiels) à d’éventuels problèmes personnels
• Se trouver des pôles d’intérêts communs en dehors du travail
• S’entraîner ensemble