Dirigeants : comment échapper à la solitude ?
Dirigeants : comment échapper à la solitude ?
Il n’est pire solitude que de s’ennuyer en sa propre compagnie.
Michel de Montaigne.
Selon une enquête de Bpifrance menée en novembre 2016 auprès de 2 400 responsables de PME et ETI, 45 % des dirigeants se sentent isolés.
Mais d’où provient ce sentiment de solitude, en quoi devient-il problématique pour les responsables, dirigeants et managers, et comment s’en prémunir ?
Bien entendu, il existe des causes exogènes propres à la complexité de l’environnement économique et administratif, à l’exercice du pouvoir et des responsabilités, ainsi qu’aux relations humaines dans l’entreprise qui ont tendance à se complexifier et à se dégrader. Plusieurs articles ou livres ayant déjà traité ces causes extérieures aux responsables, il nous semble plus pertinent de nous intéresser aux aspects psychologiques, à l’évolution des conditions de travail, ainsi qu’au renforcement de la responsabilité des entreprises.
Tout d’abord, de quoi parle-t-on ? Solitude n’est pas isolement. Une solitude choisie est souvent le meilleur garant d’une vie équilibrée, d’un ressourcement et d’une meilleure pertinence de ses actions, notamment pour mieux gérer les nombreuses sollicitations extérieures.
L’isolement commence quand la confrontation à autrui devient difficile. Il est souvent la résultante du délitement des liens avec son entourage ou d’une forte divergence de point de vue. Une autre forme d’isolement concerne un déficit de relation à soi-même – à son corps, à ses sensations, à ses émotions, à ses désirs, à sa passion et à ses rêves.
Qu’un dirigeant ou un manager soit concerné par ce phénomène est un paradoxe car il est au cœur de l’entreprise, au centre des regards et des actions à entreprendre. Afin de mieux comprendre ce ressenti d’isolement et de rechercher comment le dépasser, explorons cinq dimensions :
· prendre conscience du phénomène,
· se reconnecter à soi-même et à son environnement,
· tisser des liens professionnels et amicaux,
· faire évoluer le style de management de l’entreprise,
· renforcer l’utilité sociale de l’entreprise.
1. Prendre conscience du phénomène
Tout changement ou transformation durable passe par une prise de conscience de ce qui se passe. Diriger une entreprise ou manager une équipe devrait être une réalisation professionnelle très positive. Ce qui est le cas pour une majorité de responsables.
Mais le pouvoir isole. A la fois par le regard des autres personnes, internes et externes à l’entreprise, qui projettent de fortes attentes sur le dirigeant. Les collègues, avec qui l’on discutait hier sur un pied d’égalité, aspirent à prendre de la distance, car celui qui devient leur manager incarne l’autorité.
Les croyances personnelles du responsable sont également en jeu :
· Celui-ci peut s’investir d’un rôle dépassant sa fonction technique de diriger ou de manager. Le risque alors concerne son sentiment de toute puissance ou d’hubris : je peux transformer le monde et je n’ai besoin de personne pour y arriver.
· Dans un autre cas il peut avoir vécu jusqu’alors sous la protection ou dans la dépendance d’une personne ou d’un système – familial, managérial, politique ou religieux – et de ce fait redouter l’angoisse des sommets solitaires.
Les nouveaux outils de communication mal utilisés renforcent également cet isolement. Par exemple, le courriel se substitue parfois à l’entretien de face à face, même pour la résolution d’un conflit. Les principaux symptômes apparaissent alors : surcharge de travail, poids excessif des responsabilités, problèmes de santé, manque de reconnaissance de l’entourage, début de burn out.
Faire le point, prendre du recul et faire appel à un coach semblent des actions de bon sens à mettre en œuvre. A condition de ne pas les associer à un sentiment d’échec et de faiblesse. Le coach peut ainsi accompagner le dirigeant ou le manager à réinvestir ses relations personnelles, à donner priorité à l’humain et faciliter le travail sur la recherche de sens, de bien-être au travail et d’équilibre de vie, excellents remèdes au sentiment de solitude.
Par ailleurs, une motivation actuelle largement répandue est de s’accomplir, de réussir sa vie, de ne pas passer à côté de l’expérience et de la réalisation de son œuvre. Cette évolution sociologique est profonde et durable.
2. Se reconnecter à soi-même et à son environnement
Le risque de l’hyper-engagement, souvent centré sur le mental, le rationnel et l’action immédiate est de se déconnecter de ses besoins de base : respirer, respecter son corps, écouter ses émotions et ses désirs, observer la vie en soi et autour de soi, aimer.
Mais comment faire alors qu’une majorité de dirigeants et de managers sont souvent confrontés à l’hypermobilité qui consomme le peu de temps disponible ?
Plusieurs pistes sont possibles afin de se reconnecter à soi-même et à son environnement :
· Utiliser les moments de solitude – en déplacement, entre deux réunions – pour se mettre à l’écoute de ses émotions et de ses sensations corporelles. Ce qui aide à trouver la juste distance par rapport à son dialogue intérieur, souvent négatif. L’une des premières questions posées par le coach à son client est souvent : « que ressentez-vous ? ».
· Faire des pauses volontaires de quelques minutes pour observer le vivant en soi et autour de soi. Il s’agit d’alterner l’optimisation de l’action – être efficace – et l’optimisation de la conscience de ce qui se passe en soi et autour de soi.
· Développer son authenticité pour être au cœur de soi-même et de son bien-être, permet de se sentir moins seul, de moins avoir à se protéger des autres. Selon Carl Rogers, psychologue humaniste américain, être authentique c’est agir selon ses émotions, sa passion, ses valeurs et se libérer du regard des autres.
· Revitaliser son rapport au travail et y venir avec toute sa personnalité en apprenant à se préserver. Bien faire la différence dans son engagement professionnel entre s’impliquer et s’identifier (en faire une affaire personnelle).
3. Tisser des liens professionnels et amicaux
Dans une société qui pousse à l’individualisme, nous avons besoin des autres, plus que jamais. Selon le psychiatre Christophe André, « l’isolement n’a pas seulement des conséquences sur la santé psychique, mais aussi sur le métabolisme et les capacités cognitives. »
Tisser des liens avec les autres et les développer est donc vital pour tout un chacun mais aussi pour les dirigeants et les managers qui pourraient être tentés par l’ivresse des sommets. De nombreuses solutions existent :
· S’entourer de collaborateurs compétents et aptes aux relations humaines, de manière à agir avec eux davantage par plaisir que par nécessité, à déléguer et partager les responsabilités. Et cultiver la gratitude.
· S’appuyer sur un conseil d’administration, un supérieur hiérarchique ou un mentor capable de confrontation bienveillante.
· Adhérer à des clubs professionnels pour échanger avec des pairs, y-compris d’autres secteurs économiques, et se rendre compte que ses propres perceptions et difficultés sont largement partagées.
· Avoir une activité en dehors de l’entreprise pour rencontrer d’autres profils et préoccupations, s’aérer et s’enrichir l’esprit et le cœur : engagement bénévole associatif ou sportif, exercice d’un art,…
· Se créer des espaces de confiance pour exprimer ses « états d’âme » sans crainte du jugement : avoir un excellent ami dirigeant, un ami d’enfance, ou un coach. La famille peut aussi répondre parfois à ce besoin, avec des précautions à prendre : un conjoint, un frère ou une sœur,…
4. Faire évoluer le style de management de l’entreprise
Le style de management peut influencer directement le sentiment de solitude de la hiérarchie. Les entreprises « agiles ou libérées », avec une forte délégation ou subsidiarité, et une communication directe entre les personnes allègent les responsabilités pesant sur la hiérarchie et renforcent le plaisir au travail.
Un des meilleurs moyens pour faire évoluer le management est de développer une posture ou style de management coaching. Ce qui implique que le dirigeant ou le manager soit habité par une croyance profonde : « Je suis convaincu que mon collaborateur a en lui tout ou partie des réponses aux questions qu’il se pose et les ressources dont il a besoin pour agir et créer les meilleures conditions de développement de l’organisation ».
Cette croyance permet au management de s’enrichir du coaching, entraînant un changement d’attitude du manager qui transforme la relation hiérarchique. La posture coach permet au manager de développer de manière pérenne la puissance et la performance de ses collaborateurs. Elle renforce les qualités d’écoute, d’empathie, de présence, de reformulation, de feed-back, de communication non-violente et de questionnement ouvert du manager. Par exemple, dans une posture coach la question pertinente est souvent non inductive, c’est-à-dire celle dont l’intention est claire et dont le contenu trouve sa matière dans le propos de celui ou celle qui la reçoit. Cette attitude développe ainsi la confiance, la créativité, le bien-être et l’autonomie du collaborateur, donc au final la performance individuelle et collective, et diminue fortement l’isolement du dirigeant ou du manager.
5. Renforcer l’utilité sociale de l’entreprise
Selon Emmanuel Faber, PDG de Danone, l’utilité sociale d’une entreprise est essentielle. Les intérêts des grands groupes doivent s’aligner sur ceux des citoyens et de l’environnement. C’est la condition de leur pérennité.
Au-delà de ses mots d’ordre habituels – performance, compétition, rentabilité, injonction à se battre, à s’imposer, à être un gagnant qui renforcent le sentiment d’isolement – la responsabilité des dirigeants et des managers est aujourd’hui d’écrire une nouvelle histoire du capitalisme comme le proposent des chercheurs américains sous la direction de R. Edward Freeman (Directeur académique de The Institute for Business in Society). Ces chercheurs proposent d’accompagner l’évolution du capitalisme vers l’application concrète des principes suivants :
· La recherche de sens, les valeurs et l’éthique sont aussi importants que l’argent et le profit.
· Le business crée de la valeur pour toutes les parties prenantes – salariés, clients, fournisseurs, collectivités – qui sont associées à la réussite des entreprises.
· Le business est connecté à la société ainsi qu’à la vie sur Terre.
· Le capitalisme fonctionne grâce aux personnes qui coopèrent et se nourrissent de biens matériels ET spirituels.
· Le business et l’éthique marchent ensemble, sinon c’est une forfaiture.
HEC a créé une chaire d’enseignement et de recherche, « Purposeful Leadership, Recherche de sens en entreprise », sous la direction de Rodolphe Durand, afin d’éveiller les élèves futurs dirigeants, à devenir des leaders de sens participant au bien commun.
En conclusion, le sentiment de solitude des dirigeants et des managers devrait être fortement atténué, s’ils participent concrètement à la réinvention du capitalisme, en situant l’action humaine dans une perspective globale de connexion avec la vie sur Terre, dépassant le seul prisme écologique, afin d’assurer une véritable pérennité des choix collectifs.
Michel GIFFARD
Directeur pédagogique de l’Ecole de coaching HEC Paris